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集團管控咨詢
時代方略觀點：
醫(yī)藥企業(yè)集團已經成為醫(yī)藥行業(yè)的主力軍和生力軍。而且醫(yī)藥企業(yè)集團化的進程將會隨著新醫(yī)改的推進，而急速加快。
放眼歷年的醫(yī)藥企業(yè)排名，我們看到了很多醫(yī)藥企業(yè)集團赫然在上，而其中不乏歷史遺留的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，如天津醫(yī)藥集團、中國醫(yī)藥集團。這些醫(yī)藥集團盤子大，在醫(yī)藥行業(yè)占有舉足輕重的地位。而且旗下企業(yè)數量眾多，其中不乏優(yōu)質的醫(yī)藥企業(yè)。
但是我們放眼來看，雖然諸多企業(yè)年年上榜，但是總體的增長卻不盡人意。
企業(yè)面臨的問題：
1、集團看起來很大，拆開后企業(yè)都較小。
集團化醫(yī)藥企業(yè)是很唬人的。唬人就在于它的盤子大，動輒百億規(guī)模。在不足6000億總盤子的中國醫(yī)藥行業(yè)，百億的身價應該是有分量的。但是真正打開來看，這個規(guī)模是堆積起來的。其百億的規(guī)模，由20多家企業(yè)構成。其中20多家企業(yè)，最大的也就幾個億的規(guī)模。堆積起來的規(guī)模，就是看起來漂亮，但是提領一個出來，放在整個行業(yè)來看，無論從規(guī)模，還是從盈利能力都不占領先。而堆積的規(guī)模，松散的企業(yè)聯(lián)盟，成了集團持續(xù)增長的障礙，面臨著看起來風光無限，其實內心酸楚的困局。
2、集團想管理好下屬企業(yè)但是管不了，想要其長大，但是無從下手。
很多時候，集團可以管的了人，管的了財，但管不來下屬企業(yè)的想法和做法。
集團擬定的戰(zhàn)略，提出的想法，給予的要求，下屬企業(yè)要不不接受，要不接受了不落實。而具體的目標管理，要了結果，但是卻沒有能給予指導、支持和服務。因此，你說你的，我干我的。
集團的招數就是人不行就換。但是換人就會換套路和打法，一頓折騰，甚至于連企業(yè)的基本盤也折騰沒了。
導致的結果就是：“集團一管就自己上了套，集團一撒手就亂了套”。
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時代方略解決方案：
一、明確集團的營銷戰(zhàn)略，用營銷戰(zhàn)略管。
· 明確企業(yè)的方向和目標，制定合理的營銷目標體系。
· 明確所屬企業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展方向、定位及優(yōu)先發(fā)展次序。
· 明確集團在目標之下的資源配置，構建系統(tǒng)的策略支持系統(tǒng)，明確整體乃至于所屬企業(yè)的競爭策略。
· 尤其是對于產品要進行統(tǒng)一規(guī)劃，并且參與制定下屬企業(yè)的銷售目標、市場目標和產品目標，檢查指標落實情況。
二、明確集團化醫(yī)藥企業(yè)的營銷管控到底管什么。
· 管人：所屬企業(yè)經營管理團隊。
· 管品牌：統(tǒng)籌規(guī)劃集團品牌發(fā)展戰(zhàn)略。
· 管政府事務。
· 管營銷指標的業(yè)績考評等。
三、集團化醫(yī)藥企業(yè)營銷管控需要分階段、分層次、分步驟推進實施。
1、分階段推進。
第一階段：服務階段。主要是為所屬企業(yè)做服務的方式，為下屬企業(yè)提供幫助。例如定期組織營銷信息交流，經驗交流，協(xié)調各企業(yè)內部事務等。關鍵是能讓下屬企業(yè)認識到——原來這樣很好。
第二階段：協(xié)調階段。主要是要協(xié)調兩件事情：
(1) 協(xié)調各企業(yè)營銷戰(zhàn)略和總戰(zhàn)略的關系。
(2) 幫助所屬企業(yè)解決資源配置。
第三階段：支持階段。例如：建立集團信息庫、集團層面的品牌規(guī)劃、人才交流、法律支持、政府事務統(tǒng)籌管理等。
第四階段：指導檢查階段。這個階段已經過渡到實質性企業(yè)營銷管理層面。例如：指導下屬企業(yè)制定銷售計劃、市場計劃等，指導企業(yè)進行營銷模式的提升、完善、轉變等等。
第五階段：管理階段。通過幾個階段，集團已經基本掌握所屬企業(yè)的基本信息，并且獲得了下屬企業(yè)的信任。因此，可以過渡到管理階段，主要包括：
(1) 組織運營管理專題管理會議，重點工作統(tǒng)一安排，推進并檢查重點工作。
(2) 財務、統(tǒng)計報表和對財務、銷售的專項分析，定期的綜合分析和定期審計、專項審計等。
(3) 建立集團營銷分析系統(tǒng)，銷售業(yè)務專項分析、管理、檢查和指導。
2、分層次推進。
第一層次：戰(zhàn)略層次。進行總體協(xié)調和資源配置、國際化、風險防范、產業(yè)發(fā)展規(guī)劃、品牌規(guī)劃、產品策略，倡導推進所屬企業(yè)對集團戰(zhàn)略的落實實施。
第二層次：管理層次。
(1) 用集團的戰(zhàn)略眼光評判推進的進程及推進質量。
(2) 組織運營管理專題管理會議。
(3) 重點工作統(tǒng)一安排，推進并檢查重點工作實施情況。
(4) 審計監(jiān)察，績效考核，對財務、銷售報表專項分析，定期綜合分析，進行定期審計、專項審計。
第三層次：業(yè)務層次。
(1) 集團層面對下屬各企業(yè)的營銷提供服務、支持。
(2) 組織專項活動：信息共享、經驗交流、人員培訓。
(3) 政府事務等。
3、分步驟推進。
第一步：支持、服務、協(xié)調，發(fā)揮集團在營銷中的實質作用，建立集團與下屬公司之間的營銷關聯(lián)關系。
第二步：發(fā)揮管理作用，確立集團在所屬企業(yè)中營銷領域的地位。
第三步：資源整合，發(fā)揮對所屬企業(yè)資源配置的重要作用
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